Les compartimos la nota aparecida el 13 de noviembre en Ámbito Financiero donde entrevistaron a los socios fundadores Diego Cano y Lucas Malaspina, y también nos invitaron a contar sobre RTP Advisory Services. Agradecemos especialmente al periodista Carlos Liascovich y todos los que hacen el suplemento Emprendedores & Pymes.

 

Inventar o mejorar productos y servicios es clave para sumar valor y crecer. Tres empresas recién nacidas cuentan su origen, su inspiración y sus riesgos. Y dos expertos dan pistas y advierten sobre los errores. 

 

Nacidas para crecer

Para bucear en las claves de esa creación, E&P buscó la mirada de expertos en innovación y entrevistó a tres empresas recién nacidas, todas con altas dosis de novedad. Vanina Chiappino y Santiago Bouquet, por caso, son los socios de Positive Label. Arrancaron en marzo de este año con lo que definen como una “plataforma para la visibilidad de la moda sustentable”. Lo hacen a través de un sello propio, que las marcas asociadas suman en sus prendas como garantía de sustentabilidad.

Diego Cano y Lucas Malaspina salieron a la palestra en agosto, ayer nomás. Se dedican al marketing digital en social media “como muchas otras consultoras, pero nuestra diferencia es que lo hacemos usando información que previamente levantamos vía monitoreo digital y escucha activa”.

Francisco Bastard y Matías Matsumoto, por fin, son dos de los cuatro socios que armaron NegoZona, una plataforma web dedicada exclusivamente a publicar ofertas de fondos de comercio y franquicias. Su salida al mercado fue en mayo de 2017. Ya tienen 450 negocios publicados.

Los tres ejemplos se dan más detalles en las páginas siguientes- cuentan con una alta dosis de innovación en sus propuestas. ¿Pero cómo se pasa de la idea al proyecto, y de ahí a la empresa innovadora que factura, cobra y crece? Para conocer los caminos que permiten su construcción, pocos más calificados que Matías Mackinlay. Coautor con Aaron Sabbagh del libro “El método de la innovación creativa” (Granica, 2012), el experto viene asesorando a empresas de todo rango desde hace varias décadas.

Mackinlay no lo duda: antes que nada, hay un paso previo a la búsqueda de la innovación. En rigor se trata de una batalla, y contra uno mismo: “Los patrones habituales de conducta, o rutinas, los construye el cerebro para ahorrar energía y no estar pensando siempre desde cero. Y contra ellos hay que luchar”. Mas no con hachas o flechas, sino con conversaciones: “Es muy interesante cuando un grupo empieza a tener una conversación hacia la creatividad y desafiando los supuestos. Porque cuando estos emergen, la gente los advierte, y se da cuenta también de que no necesariamente son verdaderos.”

Preguntado por la clásica dicotomía de emprender e innovar- por oportunidad o por necesidad, Mackinlay apunta a la segunda como gran impulsor de los cambios de fondo. “Mi experiencia, después de trabajar mucho con emprendedores, es que la necesidad es el gran motor. Luego, en la acción, se necesita despertar la emoción y, en ese despertar, existe la pasión. Pero el motor primario es la necesidad. Que no siempre pasa por saciar las necesidades básicas, sino que a veces es por necesidad de trascender, influir o tener un lugar protagónico dentro de la sociedad.”

Ya abiertas las cabezas, sin ese automatismo que todo lo reprime, la pregunta obligada es cómo encausar el proceso creativo, que el libro de Mackinlay y Sabbagh define como “tensión entre caos y orden”. Al respecto en el mismo texto los autores enfatizan la importancia de la “motivación dirigida”, etapa que consta de varios pasos: primero detectar a los usuarios líderes, luego indagarlos y observarlos para determinar sus necesidades, identificar después la oportunidad creativa (esto es, una necesidad del usuario que sea además una tendencia generalizada, y cuya satisfacción pueda ser alcanzada con los recursos de la organización). Y por último formular el foco creativo: una frase que resume el desafío a resolver en el proceso creativo, y marca la orientación para el equipo innovador.

Equipos innovadores

¿Pero cómo conducir a la gente del equipo, justamente, en este proceso? Mackinlay apunta que “normalmente, si no hay un consultor externo, un facilitador o un coach, será necesario que un miembro del equipo ocupe ese rol, que permanentemente tiene que estar orientando las acciones y las conversaciones hacia el foco creativo. El caos no es malo en sí mismo, pero se trata de no llegar al desorden, y de dirigir ese caos hacia el foco creativo”.

En el libro, los autores determinan que la etapa que sigue a la de la creatividad es la fase de la experimentación, que a su vez constará de 4 pasos: la búsqueda de información, el armado del equipo y las redes, la construcción del prototipo, y por último la venta de la idea. Sin embargo, no todo es tan esquemático en el proceso. La intuición hace su entrada, con lo inasible que este elemento resulta a veces, aunque también imprescindible según el testimonio de muchos innovadores. ¿Puede entonces convivir este método con la vieja y querida intuición? Mackinlay no la niega, pero la acota: “Está presente de modo permanente, pero tiene que ser una intuición con validación de datos duros. Es decir, tiene que tener en cuenta una estructura de pensamiento, así como una lógica de coordinación y de correlación”.

Gustavo Adamovsky, decano de la Facultad de Ciencias Empresariales de la UCES, advierte sobre el testeo de la innovación. “Es un grave error testear las ideas entre amigos o familiares”, explica, “dado que en general da positivo, por dos razones: no se animan a mostrarse negativos, para no desmotivar al innovador, y seguramente se sentirán atraídos por la innovación, pues tienen gustos parecidos a los del innovador (no por azar son amigos o parientes). Hoy en día, los métodos ideales para medir la innovación deben ser ágiles, ya que no hay tiempo para hacer extensas investigaciones. Recomiendo el método Lean Startup, que de manera sintética implica un proceso iterativo de creación a productos o servicios a partir de las ideas, medición del comportamiento de los consumidores y luego la toma de decisión de seguir tal como está o modificar la idea a partir del aprendizaje. Este procedimiento se reitera de manera continua”, reseña Adamovsky.

Proveedores y cía

Otra arista que destaca Mackinlay aparece poco citada entre los estudiosos de la innovación: el papel de los proveedores: “Yo he acompañado a emprendedores a los que les costó enormemente desarrollar proveedores para llegar a hacer el producto que habían diseñado. Normalmente este vínculo, si es productivo, se centra en la buena empatía que hay entre proveedor y emprendedor. Porque en el medio hay una enorme cantidad de costos e improductividad, que cada uno quiere que el otro lo asuma. Y si no hay empatía entre ambos, esa relación, tarde o temprano, se acaba”.

Respecto de la integración de los equipos, la fórmula varía: hay quienes postulan que todos deben poseer espíritu comercial, mientras que otros proponen una mezcla de perfiles: técnico, comercial y administrativo. Adamovsky cuestiona sin embargo el hábito de encasillar: “Un error común es pensar que hay una área de la empresa que es la encargada de generar las innovaciones. En verdad, es una tarea interdisciplinaria, que requiere de un alineamiento de todas las áreas de la compañía”. También apunta a no exagerar el papel de los mentores externos, cuando se trata de innovar: “El papel de los mentores es básicamente de apoyo en las diferentes etapas de desarrollo las innovaciones. Debe quedar claro que no son parte del equipo, sino colaboradores que aportan conocimiento y experiencia, pero desde afuera. Las decisiones siempre deben tomarlas los miembros de la empresa”, explica.

RTP Advisory Services

• Empezamos en agosto del 2017. Hacemos marketing digital en Social Media como muchas otras consultoras, pero nuestra diferencia es que lo hacemos usando información que previamente levantamos vía Monitoreo Digital y Escucha Activa (Social Listening y Social Monitoring). Es el área donde más nos destacamos.

• Trabajamos los dos socios y contratamos a consultores externos, un equipo fluctuante de más diez profesionales de mucha confianza- Nuestro sitio es rtpadvisory.com

• La idea surgió de las ganas que teníamos ambos socios de empezar a desarrollar productos que veníamos trabajando de manera independiente. Desde 2008 los consumidores argentinos están muy preocupados por la inflación y buscan cuidar su economía, y las redes sociales están siendo la principal herramienta para ese objetivo.

• Sobre el financiamiento, de entrada tuvimos claro que no queríamos inversores externos. Amigos del mercado financiero y del sector nos recomendaron que si nosotros tenemos el producto y los clientes, no necesitábamos a los inversores, porque nuestro grado de libertad se acortaría. Ambos socios estamos full time dedicados al proyecto.

• Estamos convencidos de que la incertidumbre es previa a la decisión. Una vez lanzada la iniciativa todo es cuesta arriba: la ganancia de mercado y la consolidación de servicios y relaciones con clientes. La sensación de placer de hacer crecer algo propio es inmensa, el problema que nos planteamos hoy no es crecer, sino a cuáles servicios vamos a dedicar más atención y qué tipo de clientes en particular vamos a desarrollar.